沙粒开始从上半部分坠落，无情地堆积在底部，直到时间耗尽，CMO 被礼貌地要求离开。
这是一幅严峻的图景，而且事实证明，与其他高管的寿命相比，这甚至算不上一个很大的沙漏。高管安置公司 Korn/Ferry 的最新数据显示，首席营销官的平均任期为 3 年，比高管层平均任期少 2.3 年。
虽然这很残酷，但对于我们这些在营销行业工作了很长时间（如果数据准确的话，超过 3 年）的人来说，如此高的流失率并不完全令人惊讶。
CMO 的更换频率高得惊人。有些企业甚至不再设有 CMO。
但有什么办法可以解决高管们的这种旋转木马问题呢？
事实证明，营销敏捷性可以防止 CMO 的不断流失，同时也使 CMO 周围每个人的生活变得不那么疯狂。
非敏捷 CMO 的兴衰
CMO 的生命周期通常是这样的：聘用一名 CMO，然后花 60-90 天的时间 巴西数据 倾听和学习（并通过与整个部门的人员进行一对一的会面来强调这一点）。
然后，他们揭开了新的营销愿景（全部大写，巨大的 PowerPoint 演示文稿，以及众多的宣传）。
在新路线图的早期阶段，可能会有品牌更新和/或网站更新。如果 CMO 雄心勃勃，甚至可能同时进行这两项工作。
范围蔓延和永无止境的项目
虽然从技术上来说，这两种策略都没有错（如果时机和目标正确），但它们代表了一些最不明确的项目。
通常很难确定以下棘手的问题：
- 什么时候完成？谁来决定？如果有分歧怎么办？
- 我们如何衡量影响？多久才会感觉到影响？
- 需要谁的批准？在哪个阶段？修改是否有限制？还是我们只能继续进行，直到所有人都同意？
- 如果销售人员/首席执行官/我们的顶级客户讨厌它怎么办？
这些项目的参数不仅难以表述，而且也容易出现范围蔓延。你知道范围蔓延——就是你计划做几件事，但每个人都加入自己喜欢的项目，直到原计划膨胀，耗时比预期长几个月。
每个人对品牌和网站都有自己的看法（因为浏览网站会让每个人都成为其 如何获取专业人才 设计和功能的专家），这可能意味着单是几轮审查和修订就可能拖延数月之久。
人人都是营销者
品牌和网站设计都具有很强的主观性。
我们无法确定某种特定的蓝色是否会让我们感到充满希望或乐观，但在这些类型的项目中，我们会花费数小时来讨论这些无法证明的问题。
这两个因素加上不太理想的工作管理流程，CMO 早期工作需要很长时间才能完成也就不足为奇了。当然，它们需要更长的时间才能开始显示可量化的结果。
再加上需要证明实际的投资回报率 (ROI)，难怪 CMO 的倒闭会让各地的高管陷入危险。
进入增长黑客
随着时钟在耳边大声滴答作响，CMO 们在两年左右的时间里开始感到紧张。
他们的沙漏里的沙子快要用完了，他们能够感觉到。
然后，错误的决策就开始认真地开始了。
他们早期为巩固品牌形象和推动长期愿景所做的努力并没有奏效，至少没有以能够向首席财务官证明的方式，因此他们开始进行短期优化。
董事会和首席执行官往往会加剧这种新的短视观点，他们很可能一直在关注季度业绩，柬埔寨号码 但在最初的几个月里给了首席营销官“一些回旋余地”。
随着情况持续恶化，战术性速赢策略的优先级高于长期战略。在某些情况下，这一系列活动将为 CMO 赢得时间，尤其是如果他们能够通过增长黑客手段获得一些重大而耀眼的成果。
但最终这种策略失效了，业绩也趋于平稳，遗憾的是，首席营销官也不得不离开。
如果您是 CMO 或副总裁，想为自己写一个不同的结局，您会很高兴知道营销敏捷性为您提供了避免这种命运所需的路线图。当您被聘用并且沙漏被翻转时，它可能会倒计时到您的第一个重大胜利，而不是您最终的死亡。
主要 CMO 改进：发布速度
根据麦肯锡的数据，营销活动平均需要 8 个月才能发布。如果我们将这一速度与 3 年的 CMO 任期（加上强制性的 3 个月倾听期）结合起来，这可不是一笔好账。
更快的上市速度是敏捷性的主要优势之一，成功的敏捷团队报告称，其产品上市能力提高了三位数。
具体在营销方面，53％的敏捷团队表示他们可以根据反馈快速改变方向，40％的团队表示他们能更快地发现障碍，36％的团队表示他们享受更快的发布时间表。
因此，敏捷 CMO 可以更频繁地发布、学习和迭代，而不是每年发布一两个大型、高风险的活动。
没有必要把所有的希望都寄托在三年任期内能够完成的少数几个活动上。a